Calentar la silla en casa: telepresencialismo

telepresencialismo

Al inicio de la pandemia, muchas empresas estaban preocupadas por el trabajo en remoto. Después de un año, en muchas organizaciones esta modalidad de trabajo se ha convertido en la norma y se espera que conviva con el trabajo presencial.

El cambio brusco de pasar de una modalidad a otra ha causado menos problemas de los esperados y los equipos se han adaptado bien. La gran sorpresa llegó cuando también se percibió un incremento de la productividad.

Sin embargo, no se puede confundir este periodo de crisis con la realidad que se impondrá tras superarla. El confinamiento y la necesidad de superar la crisis han originado que se validen actitudes relacionadas con el teletrabajo que no son correctas ni aconsejables; por ejemplo, conectividad casi las 24 horas del día, realizar dos horas más de trabajo por jornada, responder al instante los mensajes…

Hasta ahora lo que se ha hecho es trasladar las oficinas a casa, con los mismos conceptos, rutinas y operativas, con sus errores y aciertos. Se ha procedido de esa manera, pero sin reflexionar sobre lo que ello supone ni acerca de la verdadera adaptación.

Vicios heredados

Este traspaso tan rápido ha originado que tanto líderes como miembros del equipo hereden los mismos errores y vicios que reinaban en la oficina.

Si se toma como ejemplo el presencialismo, se podrá apreciar que los integrantes del equipo se quedan conectados, aunque no estén siendo productivos. No se van si primero el jefe no se desconecta, con la única intención de que los vean conectados.

Esa es una práctica muy arraigada en algunas empresas y en la mentalidad de varios colaboradores. No obstante, la premisa “Si no estás conectado hasta las 7 de la noche, entonces no has trabajado” es falsa.

Con el traslado del puesto de trabajo y gracias al liderazgo a distancia, los equipos ahora laboran por objetivos y proyectos. Ello origina que resulte innecesario “calentar la silla” si es que no se está aportando nada a la meta común.

Esta mentalidad es un vestigio de la cultura laboral que sigue asociando la productividad con la cantidad de horas extras realizadas y no con el logro de objetivos medibles y claros. Asimismo, se basa en la labor del supervisor, que debía controlar visualmente quién estaba en su puesto de labores y quién no.

Esta imposibilidad de controlar visualmente a la plantilla ha causado preocupaciones a los responsables. Ante este cambio, se ha iniciado una nueva era en la que cada colaborador debe ser responsable de su trabajo, sin que se ejecute un control visual por parte de su superior.

Telepresencialismo

Ante este problema ya arraigado, surgen los mismos resultados y soluciones que antes. Los colaboradores se mantienen conectados hasta que consideran que ya han estado laborando durante suficiente tiempo en la oficina en remoto.

El telepresencialismo es una tendencia que va en contra de la flexibilización del trabajo y de las tareas por objetivos. Es un sinsentido que únicamente sirve para tranquilizar al supervisor de viejas costumbres, pero no contribuye ni a la productividad ni al derecho de desconexión.

Como hemos comentado anteriormente, la crisis ha provocado que, ante la incertidumbre sobre cómo avanzará la empresa y cómo sobrevivirá, muchos trabajadores hayan realizado horas de más con el fin de probar que son valiosos para el equipo.

Sin embargo, el trabajo en exceso y el telepresencialismo son dos ideas equivocadas acerca del trabajo en remoto que resultan perjudiciales a medio y largo plazo.

Solución a esta concepción errónea

La primera solución a este problema es la concienciación tanto de líderes como de colaboradores.

En la cultura organizacional de la empresa, el presencialismo debe ser mal visto e incluso reportado cuando se compruebe que el trabajador está en la oficina o en su hogar sin ser productivo.

El área de Recursos Humanos debe fomentar el trabajo por proyectos y metas, crear una relación de confianza entre líderes y miembros del equipo, e impulsar la autorresponsabilidad ante las horas trabajadas y el trabajo realizado.

No estar más horas significa hacerlo mejor. Además, se cuenta con una jornada laboral definida para mantener la motivación y el compromiso, así como la productividad. Es mejor ceñirse a ese tiempo y solamente hacer horas extras cuando el proyecto lo necesite.

La segunda solución para remediar este problema es la comunicación. Los líderes deben fomentar libertad y responsabilidad en su equipo, animar a los colaboradores a realizar el trabajo en el tiempo acordado y permitirles que se desconecten cuando hayan terminado.

La flexibilidad debe implementarse en la empresa. Algunas organizaciones brindan este beneficio adicional a sus colaboradores, por lo que ello puede ayudarles a atraer talento e incluso a quedarse con el de la competencia.

En este momento inusual, deben sentarse buenas bases en la forma de trabajo de la empresa para que el equipo funcione y esté feliz de laborar, ahora y cuando esta situación termine.

Otra acción imprescindible es aplicar encuestas de trabajo para saber cómo se sienten los colaboradores y también desarrollar programas para comprobar su productividad. Ello no se debe realizar como mecanismo de control, sino más bien para facilitar herramientas a los colaboradores que les permitan saber cómo organizar sus tareas.

Asimismo, los programas de medición no deben usarse para controlar las horas de trabajo, sino la eficiencia y los resultados.

Ante esta propuesta, la colaboración del equipo siempre es mejor cuando se les comunica el motivo del desarrollo de un programas de medición y las ventajas de usarlo; así que antes de implementarlo recuerda los pasos que debes seguir para impulsar nuevas iniciativas.

Derecho a la desconexión

A partir de la pandemia, han surgido muchos problemas derivados del trabajo en remoto como, por ejemplo, el tecnoestrés, la hiperconectividad, la fatiga pandémica, el sentimiento de soledad…

Por ello, las empresas deben asumir el bienestar no solamente físico de sus colaboradores, sino también mental.

Para contribuir a reducir esos síntomas, las organizaciones deben garantizar el derecho a la desconexión. Asimismo, deben permitir que los colaboradores disfruten de su tiempo libre.

En esta coyuntura, la regla de los tres ochos -es decir, 8 horas para trabajar, 8 horas para dormir y 8 horas para disfrutar del tiempo libre- ya no sirve.

Un nuevo concepto ha llegado: “venganza nocturna por procrastinación”. Significa que muchos profesionales retrasan la hora de dormir porque trabajan más y no pueden disfrutar de la libertad del ocio fuera de casa.

Ello se traduce en un sentimiento de culpa por solamente dedicarse a trabajar durante la semana. Esta culpa origina que se vayan a dormir más tarde, en busca de libertad y de una sensación de “aprovechar el día”.

Quizás parezca que ello no afecta a la empresa, pero sí lo hace. La calidad de vida de los colaboradores influye plenamente en su productividad, innovación y creatividad.

Por ello, se debe establecer una pauta de buenas prácticas para determinar cuándo es urgente tomar medidas concretas para velar por el bienestar de un colaborador y cuándo es necesario contactarse con él.

En esta propuesta, también se debe definir, por ejemplo, qué canales de comunicación usar y cómo lograr que los líderes comprendan la importancia de actuar ante estas situaciones.

Todo lo anterior implica un gran reto, sobre todo porque supone contar con la colaboración de cada uno de los miembros de la organización.

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