No todas las empresas han sabido encontrar la fórmula mágica para brindarles a sus empleados una buena experiencia. La pandemia ha originado que la experiencia del colaborador cambie y mute, y RR.HH. debe velar por que ese cambio sea adecuado.
Aquellas empresas que consigan complementar bien el trabajo presencial y a distancia podrán usar esa sabiduría e implantarla en su ADN, como un elemento más en la retención y atracción de talento.
El área de talento necesita gestionar personas y no nóminas; además, requiere aunar eficiencia y resiliencia, sin perder de vista al talento humano.
Hiperconectividad y salud mental
La pandemia ha provocado estragos en la salud mental. La necesidad de estar conectado 24/7 ha causado que muchos profesionales sufran las patologías derivadas de estar pendiente de la tecnología y las exigencias de sus superiores.
Según la OMS, han aumentado el estrés, la ansiedad, el síndrome burnout y el tecnoestrés. Ello acaba afectando la productividad y el bienestar del colaborador.
La sobreexposición durante los meses de confinamiento ha ocasionado que la experiencia del empleado se resienta y, en consecuencia, también su compromiso con la empresa.
Parece que en estos últimos meses algunas empresas descuidaron la propuesta de valor del empleado, debido a la urgencia y la necesidad. De este modo, obviaron el esfuerzo que cada colaborador realizó para adaptarse a los nuevos desafíos y mantener su productividad.
Esta propuesta de valor debe considerar el compromiso, los valores y las nuevas formas de trabajar, así como las reglas para el contacto y la desconexión de sus trabajadores.
Cultura del bienestar
Ahora los colaboradores buscan desarrollar su talento en una empresa que le preste atención a su bienestar. Se puede definir bienestar como el estado de una persona cuyas condiciones físicas y mentales le produzcan un sentimiento de satisfacción y tranquilidad.
Considerando todo ello, parece que se producirá una revolución en la experiencia del empleado. Por tanto, durante la planificación del área de talento, se debe establecer cómo crear una propuesta de valor personificada y centrada en el bienestar.
Las propuestas de valor deberán estar enfocadas en el bienestar, en su sentido más amplio: salud física, emocional, financiera, relacional y profesional.
Dicha propuesta no implica solamente ganar un buen sueldo o contar con un programa de formación; consiste más bien en generar un ADN organizacional que contemple las herramientas, personal y cargas laborales. Ello a fin de que el empleado disponga de un espacio para desarrollarse sin padecer una gran carga mental.
¿Cómo crear una cultura híbrida?
Este es uno de los dilemas más comentados en los foros de recursos humanos. Si en algunas empresas ya había problemas para implantar la cultura de forma presencial, al ser híbrida, ello constituye un mayor reto.
Muchos equipos colaborarán de manera presencial y otros en home office. Sin embargo, esta situación no puede suponer que se supriman los valores de la empresa ni que se evite la cooperación con el resto de los miembros.
La cultura se transmite y vive en cada paso. Por ejemplo, mediante los canales y modos de comunicación, el uso de herramientas conjuntas, el compartir objetivos y trabajar con un mismo propósito. Todo ello se concreta gracias a lo que promueven la empresa y sus líderes.
Otro cambio significativo será el que impulsen los líderes o directivos de equipo. Estos, además de valorar el desempeño, deberán analizar cómo se siente el colaborador y determinar si la cultura empresarial llega a cumplir su propósito.
Cualquier cambio debe medirse para evaluar si realmente ha tenido un resultado efectivo. Si no se logra la meta esperada, entonces su implementación no ha sido correcta.
Cuatro puntos para mejorar la cultura de la organización
1. Permitir las conversaciones abiertas entre el colaborador y el jefe. Se debe formar a los líderes en técnicas de comunicación asertiva y liderazgo empático. Sin esa formación, el resultado de las conversaciones puede ser contraproducente.
2. Identificar quiénes no se sienten bien o pueden convertirse en un colectivo vulnerable dentro de la organización. Si siempre hablan los mismos o solamente se considera a un departamento, es posible que se pase desapercibido el problema del resto.
3. Desarrollar programas de detección y utilizar recursos de apoyo para garantizar un buen trato. Las alarmas no deberían saltar cuando ya es demasiado tarde. Cuanto antes se identifique un problema, más posibilidades habrá de solucionarlo y de cumplir su función . Los programas deberán garantizar la confidencialidad para que el colaborador se sienta seguro.
4. Implementar programas de formación, con énfasis en potenciar capacidades que influyan en el desarrollo y flexibilidad emocional. Si no se alienta ese desarrollo personal, entonces no se podrá mejorar la relación y el estado con el resto.
La experiencia del candidato
En este cambio organizacional, también se debe tener presente al candidato, el eterno olvidado.
Para favorecer la Candidate Experience, el bienestar debe considerarse en el proceso de selección. Por ello, la comunicación y el trato personal se vuelven indispensables en el reclutamiento.
En cada etapa, desde la atracción al onboarding, el postulante debe percibir cuál es la cultura y conocer de primera mano qué se promueve en la organización.
Al abogar en la empresa por una cultura basada en las personas, el reclutamiento no puede ser diferente. Si se promueve la salud mental, el feedback resulta indispensable.
Las empresas cuentan con tecnologías para agilizar el proceso de reclutamiento y, a la vez, no perder de vista lo que siente un profesional que quiere acceder a la organización.
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Cada parte suma
La experiencia del colaborador ha cambiado. Ya no solamente importan el salario y las vacaciones, sino también lo que vive durante su tiempo en la empresa.
Por ello, los gestores de talento deben preocuparse de todo lo que rodea al trabajador, así como recordar que el bienestar atrae y retiene a los mejores profesionales.
Es el momento de pensar en los equipos híbridos y desarrollar buenas prácticas para valorar tanto el rendimiento como la salud mental del equipo.
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